El Gerente Filósofo: La Filosofía como Pilar del Liderazgo Efectivo

Este artículo forma parte de una serie de reflexiones sobre el rol del gerente en el contexto actual, donde hemos explorado previamente las figuras del Gerente Enfocado y del Gerente de la Innovación. Cada uno de estos escritos indaga más profundamente en las cualidades que caracterizan un liderazgo efectivo, realizando un análisis crítico desde diversas perspectivas teóricas y prácticas.

En esta ocasión, proponemos al Gerente Filósofo, una figura que aborda el liderazgo desde los principios fundamentales de la filosofía. A menudo, observamos que la filosofía no ha sido la materia favorita de muchos, y existe una falta de conciencia entre los gerentes sobre su importancia crucial en el liderazgo. Un gerente que no sepa pensar críticamente, comunicar con claridad y reflexionar sobre sus decisiones no logrará sacar el máximo potencial de sus equipos.

Este artículo busca resaltar cómo la filosofía puede enriquecer el estilo de liderazgo, ofreciendo herramientas para conectar de manera más efectiva con los colaboradores y fomentar un entorno organizacional más dinámico, reflexivo y trascendente.

Sentido y Propósito: La Motivación que Trasciende las Tareas

Para el Gerente Filósofo, el sentido y el propósito son pilares fundamentales de un liderazgo auténtico. Inspirado por la filosofía existencialista de autores como Viktor Frankl y Kierkegaard, este líder busca constantemente el porqué detrás de cada acción, tanto para sí mismo como para cada miembro de su equipo. He observado que los equipos que comprenden su propósito más allá de las metas inmediatas son más motivados, resilientes y comprometidos. El propósito otorga dirección y sentido, transformando las tareas diarias en contribuciones valiosas a una visión mayor.

Es crítico que el gerente filósofo conecte cada decisión y acción con este propósito más amplio, inspirando a su equipo a ver más allá del trabajo rutinario. Como destaca Frankl (2006), la búsqueda de sentido es un motor fundamental del ser humano; cuando un líder logra alinear este sentido con los objetivos organizacionales, el impacto es profundo y duradero. Simon Sinek, en su famoso modelo del Círculo de Oro, también enfatiza la importancia de comenzar con «por qué», sugiriendo que las organizaciones que comunican su propósito claramente son más efectivas en inspirar a sus equipos y clientes.

La pandemia de COVID-19 ha llevado a muchas personas a cuestionar profundamente el sentido del trabajo y su propósito en la vida. Según un estudio realizado por PwC, el 97% de los directores ejecutivos a nivel global han tomado medidas para cambiar la forma en que crean, entregan y capturan valor, adaptándose a nuevas realidades sociales y económicas. Este cambio ha resaltado la necesidad de un propósito claro dentro de las organizaciones. Investigaciones indican que durante este período, los empleados han buscado mayor significado en sus roles laborales. Un estudio publicado en Harvard Business Review señala que los trabajadores que encuentran un propósito en su trabajo son más propensos a estar comprometidos y ser productivos. Este fenómeno ha llevado a las empresas a reevaluar sus misiones y valores fundamentales, integrando un enfoque más humano en sus estrategias.

En la actualidad, las empresas B-Corp ejemplifican esta conexión entre propósito y acción. Estas organizaciones están certificadas por su compromiso con un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente, actuando bajo un propósito definido que contribuye a un sistema económico inclusivo y equitativo. Este enfoque no solo mejora la satisfacción de los empleados, sino que también fortalece la lealtad del cliente y la reputación de la marca. La tendencia hacia la certificación B-Corp está en aumento, lo que refleja una creciente conciencia sobre la importancia de integrar el sentido y propósito en el núcleo de las operaciones empresariales.

Al final, conectar el sentido y propósito de la organización no es solo una buena práctica; es la base sobre la cual se construye un liderazgo efectivo. Sin esta conexión, los gerentes corren el riesgo de perder el rumbo, lo que puede llevar a una falta de motivación y compromiso en sus equipos. Por lo tanto, cultivar un entorno donde el sentido sea claro y compartido es esencial para cualquier gerente que aspire a ser verdaderamente efectivo.

Retórica: El Arte de la Persuasión en el Liderazgo

La retórica, como la definieron los antiguos griegos, es el arte de convencer y movilizar a otros a través del lenguaje. En el contexto gerencial, la capacidad de comunicarse de manera persuasiva es fundamental para alinear a los equipos con la visión y los objetivos de la organización. Hemos comprobado en diversos procesos de transformación organizacional que la habilidad para articular ideas y transmitir un propósito común no solo motiva, sino que también construye un sentido de pertenencia entre los colaboradores.

Un estudio sobre liderazgo transformacional (Northouse, 2022) resalta que el poder de la comunicación clara y persuasiva puede ser determinante en momentos de cambio. Por ello, el gerente filósofo debe dominar la retórica para inspirar, convencer y guiar a su equipo hacia un propósito compartido.

Dialéctica: La Búsqueda del Conocimiento a Través del Diálogo

La dialéctica, como práctica filosófica, implica la confrontación de ideas para alcanzar un conocimiento más profundo. En el ámbito organizacional, esta práctica se traduce en la capacidad del gerente para fomentar discusiones abiertas y críticas, permitiendo que los equipos expresen sus puntos de vista y se desafíen mutuamente de manera constructiva.

En mis experiencias trabajando con equipos multidisciplinarios, he observado cómo un debate bien dirigido puede conducir a soluciones innovadoras y fortalecer la cohesión del grupo. Los principios dialécticos descritos por Platón se pueden aplicar para promover un entorno en el cual las ideas se cuestionen y se enriquezcan continuamente (Crossan & Apaydin, 2010).

Mayéutica: El Arte de Extraer el Conocimiento

La mayéutica socrática es una herramienta poderosa en la gestión moderna. El gerente filósofo, en lugar de proporcionar todas las respuestas, guía a su equipo mediante preguntas que promueven la reflexión y el descubrimiento. He encontrado que al adoptar un enfoque mayéutico, los colaboradores se sienten más empoderados y comprometidos, convirtiéndose en parte activa del proceso de toma de decisiones.

Como mencionan Schein y Schein (2018) en su trabajo sobre cultura organizacional, fomentar una cultura de cuestionamiento no solo mejora la resolución de problemas sino que también contribuye al crecimiento individual y colectivo dentro de la organización. Este enfoque es especialmente relevante en entornos cambiantes donde las respuestas rápidas no siempre son las correctas.

Lógica: La Base del Razonamiento Gerencial

La lógica es esencial para la toma de decisiones empresariales. Un gerente debe tener la capacidad de analizar situaciones con claridad evitando caer en sesgos cognitivos que puedan llevar a conclusiones erróneas. Aplicar lógica al análisis estratégico permite tomar decisiones bien fundamentadas que resisten el escrutinio.

He notado que muchos líderes caen en la trampa de «falsa lógica», tomando decisiones basadas más en intuiciones mal fundamentadas que en análisis riguroso. Al igual que Kant insistía en la importancia de la razón pura, el gerente filósofo debe desarrollar un pensamiento lógico que permita evaluar cada situación desde múltiples perspectivas antes de actuar (Mintzberg, 2023).

Hacia un Liderazgo Filosófico

El Gerente Filósofo trasciende el rol eficiente; se convierte en un líder reflexivo que comprende cada palabra, diálogo y decisión. A través de retórica, dialéctica, mayéutica, lógica y un sentido claro de propósito este líder transforma tanto su estilo como también la cultura organizacional.

La filosofía ofrece herramientas para conectar con los equipos a un nivel más profundo fomentando un entorno constante aprendizaje.

En el próximo artículo exploraremos cómo integrar principios éticos en gestión empresarial garantizando liderazgo auténtico responsable.

*Este texto ha sido redactado con ayuda de Inteligencia Artificial y soportado en las siguientes fuentes bibliográficas:

El Gerente de la Innovación: Artífice del Cambio Organizacional

En la medida que avanzo en mi Proyecto de Investigación para la Maestría en Gerencia de la Innovación , me encontré con el trabajo de Crossan y Apaydin (2010), el cual me ha parecido fundamental para entender la complejidad del liderazgo en la innovación. A través de su marco multidimensional, estos autores invitan a analizar la innovación como un fenómeno que abarca dimensiones tanto estructurales como conductuales, reconociendo la interdependencia entre procesos, liderazgo y resultados.

En el artículo anterior, exploramos cómo el enfoque o la distracción del gerente impactan directamente en la efectividad y el rendimiento organizacional. Un Gerente Enfocado asegura la alineación estratégica y la optimización de recursos, mientras que un Gerente Distraído puede desviar esfuerzos valiosos y socavar los logros del equipo. Ahora, damos un paso más en esta reflexión para entender un perfil gerencial clave para el éxito a largo plazo: el Gerente de la Innovación.

En un entorno empresarial en constante transformación, el rol del gerente de la innovación se erige como una figura clave para asegurar la adaptación y competitividad de las organizaciones. A diferencia de otros estilos de liderazgo, el gerente de la innovación no solo gestiona la rutina diaria, sino que fomenta una cultura donde la creatividad y la disrupción positiva son ingredientes esenciales para el éxito. Sin embargo, su función no se limita a la generación de ideas. Su verdadero reto reside en traducir esas ideas en resultados tangibles que incrementen el valor organizacional.

Cabe aclarar que no es lo mismo Gerente Innovador que Gerente de la Innovación, y que no necesariamente hacemos referencia a la posición o cargo, sino a la habilidad que debe tener hoy día todo responsable de liderar una organización en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. Ambos roles pueden coexistir pero acá haremos referencia al segundo.

Innovación Organizacional: Un Enfoque Multidimensional

El marco de Crossan y Apaydin (2010) sugiere que la innovación debe ser entendida como un proceso en tres niveles: liderazgo, procesos organizacionales y resultados. Para que un gerente de la innovación sea efectivo, debe operar en estos tres dominios, movilizando los recursos necesarios para fomentar una cultura de innovación, orquestando procesos de creación de valor y, finalmente, asegurando que estos esfuerzos se traduzcan en resultados medibles.

1. Liderazgo Innovador: El gerente de la innovación debe liderar con visión estratégica, creando un entorno en el que los equipos se sientan empoderados para experimentar y tomar riesgos calculados. No obstante, esto requiere más que simplemente fomentar la creatividad. El liderazgo innovador implica la capacidad de gestionar la ambigüedad y alinear a la organización en torno a una visión común que conecte los esfuerzos innovadores con los objetivos estratégicos de largo plazo.

2. Procesos de Innovación: Como señalan Crossan y Apaydin, los procesos organizacionales que apoyan la innovación deben estar bien estructurados y ser flexibles a la vez. El gerente de la innovación desempeña un papel crítico en la identificación y optimización de estos procesos, asegurando que la organización no solo genere ideas, sino que las implemente de manera eficaz. Aquí, el enfoque debe estar en la integración de prácticas que faciliten la colaboración interdepartamental, el aprendizaje continuo y la experimentación dentro de un marco de gestión del riesgo.

3. Resultados Innovadores: Finalmente, el éxito de la innovación debe ser medido a través de sus resultados. El gerente de la innovación no puede conformarse con fomentar ideas; su verdadero valor se manifiesta cuando estas ideas se traducen en beneficios cuantificables, ya sea en términos de nuevos productos, mejoras en procesos o ventajas competitivas sostenibles. Aquí, el marco de Crossan y Apaydin enfatiza la importancia de vincular los resultados innovadores con los indicadores clave de desempeño organizacional, asegurando que la innovación contribuya de manera efectiva al éxito global.

El Desafío del Gerente de la Innovación

El gerente de la innovación, según Crossan y Apaydin, enfrenta varios desafíos críticos. Primero, debe navegar entre la tensión de la exploración y la explotación. Mientras que la exploración implica la búsqueda de nuevas oportunidades, la explotación se refiere al aprovechamiento eficiente de las capacidades actuales. Mantener este delicado equilibrio es esencial para no descuidar la operatividad presente en favor de una innovación que aún no ha generado valor tangible.

Además, el gerente de la innovación debe ser capaz de gestionar la resistencia al cambio, que puede provenir tanto de la alta dirección como de los niveles operativos. Para ello, es fundamental que este líder combine habilidades técnicas con una profunda comprensión de la psicología organizacional y la gestión del cambio. Solo a través de un enfoque inclusivo y participativo se podrá superar la inercia que a menudo acompaña a los esfuerzos innovadores.

Conclusión

Así como el Gerente Enfocado es esencial para maximizar el rendimiento organizacional, el Gerente de la Innovación es quien permite que la organización se proyecte hacia el futuro, abriendo nuevas oportunidades y asegurando su relevancia en mercados dinámicos. Cada uno de estos perfiles aporta una dimensión única a la capacidad de una organización para adaptarse y prosperar. Al adoptar una visión multidimensional, como la propuesta por Crossan y Apaydin (2010), las organizaciones pueden asegurar que sus esfuerzos innovadores estén integrados, alineados y orientados hacia la creación de valor real.

El éxito del gerente de la innovación, entonces, no se mide solo en la cantidad de nuevas ideas generadas, sino en su capacidad para liderar con enfoque, implementar con rigor y generar resultados con impacto.

*Este texto ha sido redactado con ayuda de Inteligencia Artificial y soportado en las siguientes fuentes bibliográficas:

  • Crossan, M. M., & Apaydin, M. (2010). A multi-dimensional framework of organizational innovation: A systematic review of the literature. Journal of Management Studies, 47(6), 1154-1191

El Gerente Enfocado: su Importancia y los Efectos Negativos del Gerente Distraído

A lo largo de mi carrera profesional, he tenido el privilegio de trabajar junto a líderes de alto nivel, incluidos Presidentes, Vicepresidentes, miembros de la C-Suite, Gerentes y Directores, en más de 60 organizaciones. Esta experiencia me ha permitido identificar y reflexionar sobre las particularidades esenciales que son cruciales para liderar y dirigir una organización con éxito.

Mi especialización en Gerencia Estratégica me ha convertido en un apasionado estudioso del rol del gerente, una figura indiscutiblemente fundamental en cualquier empresa, independientemente de su tamaño o sector. El gerente enfrenta el desafío continuo de equilibrar diversas responsabilidades, desde la dirección estratégica hasta el acompañamiento y supervisión del equipo directivo, así como la gestión de relaciones con múltiples grupos de interés.

Esta diversidad de responsabilidades a menudo conduce a que los gerentes caigan en lo que podría llamarse una «gestión distraída». En esta situación, su enfoque se dispersa hacia compromisos externos o intereses personales, lo que debilita la capacidad de liderazgo necesaria dentro de la organización.

El Gerente Distraído: ¿Por qué sucede?

El término «gerente distraído» describe a aquellos líderes que, por diversas razones, no logran concentrarse en las necesidades diarias de la empresa. Según mis observaciones a lo largo de los años, y como menciona Mintzberg (2023), los gerentes a menudo enfrentan «roles interrumpidos«, donde sus responsabilidades externas interfieren con las tareas esenciales de su puesto. Esto es particularmente común en empresas altamente visibles, donde los gerentes son frecuentemente invitados a participar en escenarios externos que pueden alejarlos de la atención diaria de la compañía. Aunque estos eventos son tentadores y “muy importantes”, en exceso pueden convertirse en distracciones perjudiciales. Además, como señalan Goleman, Boyatzis y McKee (2002), la inteligencia emocional y la capacidad de introspección son cruciales para mantener el enfoque y la presencia necesarias dentro de la organización. Sin estas cualidades, los equipos pueden sentirse abandonados, incluso si el líder asegura tener un equipo «empoderado» o con suficiente autonomía.

El Riesgo de la Distracción: ¿Qué está en juego?

Cuando un gerente no presta suficiente atención a su organización, las consecuencias pueden ser profundas. Basándome en mi experiencia, he observado que esto ocurre con mayor frecuencia en los niveles más altos de liderazgo. Collins (2001), en «Good to Great», destaca que las empresas exitosas tienen líderes disciplinados que se enfocan en lo esencial. La falta de atención a detalles críticos puede deteriorar el rendimiento y el compromiso del equipo.

Además, como señala Kotter (1996) en «Leading Change», líderes que no se involucran activamente pueden generar puntos ciegos, obstaculizando la implementación de estrategias y la identificación de problemas emergentes. Estos puntos ciegos son especialmente problemáticos cuando el gerente no reconoce su falta de atención, perpetuando un ciclo negativo.

El Peligro de la Microgestión y la Alternativa

Por supuesto, la solución no es caer en el extremo opuesto: la microgestión. Un gerente que se involucra en cada decisión pequeña puede sofocar la creatividad y la autonomía del equipo, lo cual está bien documentado como una práctica dañina (Yukl, 2010). Como gerente de una firma de consultoría en management, he observado que el verdadero desafío radica en integrar la estrategia en el día a día de la organización. Inspirados por Mintzberg, promovemos la idea de que la estrategia es lo que la organización hace continuamente, no solo un ejercicio anual o trimestral.

Para lograrlo, facilitamos espacios liderados por nosotros como entidad externa y neutral, donde los equipos directivos y sus reportes pueden alinear permanentemente la estrategia y la cultura con las operaciones diarias. Estos espacios fomentan discusiones profundas sobre los temas relevantes, aumentando así la comprensión del complejo sistema organizacional por parte de todos los involucrados.

Como sugieren Hamel y Prahalad (1994) en «Competing for the Future», los líderes exitosos son aquellos que equilibran el enfoque estratégico con la atención a las capacidades internas de la organización. No se trata de controlar cada detalle, sino de estar presente para detectar problemas antes de que se conviertan en crisis y mantenerse involucrado en el desarrollo del equipo. Un ejemplo práctico es el uso de reuniones periódicas para revisar indicadores clave sin interferir constantemente en el trabajo diario. Esto permite a los gerentes mantenerse informados y ofrecer apoyo cuando sea necesario, fomentando un ambiente donde los empleados se sienten empoderados para tomar decisiones y resolver problemas por sí mismos.

¿Cómo evitar ser un Gerente Distraído?

Para evitar caer en un estado de distracción, los gerentes deben establecer mecanismos claros de autodiagnóstico y retroalimentación. Es esencial que mantengan una agenda personal que priorice actividades estratégicas sin descuidar las operativas. Un aspecto crucial es la conciencia del propio estado de distracción; el gerente debe ser capaz de identificar cuándo está siendo arrastrado por compromisos externos que no generan verdadero valor.

Mintzberg (2023) recomienda delegar efectivamente las tareas que no requieren atención directa, pero esto debe ir acompañado de una evaluación crítica de las actividades externas. Es fundamental discernir cuáles son realmente generadoras de valor y cuáles son simplemente apalancadores del ego personal o corporativo. Participar en congresos, paneles, foros y encuentros gremiales puede ser importante para la gestión de stakeholders, pero no todos estos eventos aportan el mismo nivel de valor.

Los gerentes deben aplicar renuncias conscientes, priorizando aquellas actividades que contribuyen al logro de los objetivos estratégicos y evitando aquellas que solo distraen sin aportar un valor significativo. La clave está en la delegación consciente y en la revisión periódica de los avances para asegurar que los resultados estén alineados con los objetivos estratégicos. Al adoptar este enfoque, los gerentes pueden mantener su atención en lo que realmente importa y evitar caer en la trampa del «Gerente Distraído».

Conclusión

Un gerente enfocado es un activo invaluable para cualquier organización, mientras que un gerente distraído puede convertirse en un obstáculo significativo para su éxito. A lo largo de este artículo, hemos explorado cómo la falta de atención puede llevar a la distracción y cómo la microgestión puede sofocar la innovación y la autonomía del equipo. La clave radica en encontrar un equilibrio: mantener el enfoque en lo que realmente importa, integrar la estrategia en las operaciones diarias y discernir cuáles compromisos externos generan verdadero valor.

Los líderes efectivos son aquellos que pueden identificar y evitar las trampas de la distracción, aplicar renuncias conscientes y delegar tareas adecuadamente. Al hacerlo, no solo lideran con propósito, sino que también aseguran que sus decisiones favorezcan tanto el presente como el futuro de la organización. En última instancia, la estrategia es un ejercicio de enfoque y renuncia, y los gerentes deben estar dispuestos a hacer sacrificios para mantener su atención en lo que verdaderamente impulsa el éxito organizacional. Gerentes que logren estar presentes y liderar con claridad son esenciales para navegar los desafíos del entorno empresarial actual.

*Este texto ha sido redactado con ayuda de Inteligencia Artificial y soportado en las siguientes fuentes bibliográficas:

  • Collins, J. (2001). Good to Great. HarperBusiness.
  • Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business Review Press.
  • Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business School Press.
  • Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
  • Mintzberg, H. (2023). Understanding Organizations… Finally!. Berrett-Koehler Publishers.
  • Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations. Pearson.

Singularity: Ciencia Ficción? NO! Ciencia Fáctica! El futuro es ahora!

fullsizeoutput_10bc4Estuvimos con un grupo de directivos del sector BPO de Colombia en el SingularityU Summit que se llevó a cabo en Santiago de Chile el pasado 14 y 15 de marzo y quisiera compartirles mis conclusiones más relevantes, pues este es un evento que, sin duda, reúne a los más destacados expertos globales para describir como el futuro, es nuestro nuevo presente!

  1. Sálvese (o mejor: reinvéntese) quien pueda! Es claro que con la revolución de tecnologías exponenciales, no hay una sola industria, ni un solo negocio, sin importar su tamaño, antigüedad o solidez, que esté exento de riesgo si no se adapta rápida y adecuadamente al cambio económico que se nos viene…
  2. Profesores dueños del conocimiento? No! El nuevo rol de los maestros será motivar y enseñar a aprender! No habrá un sólo profesor capaz de mantener el ritmo con el que el conocimiento está evolucionando… Aprender a Aprender, Aprender a Investigar, Amar el Aprender… esas son las nuevas competencias de nuestros maestros en todos los niveles!
  3. Ya no es «Primero Digital», ahora es contundentemente «Primero Móvil»… Con el cambio profundo de interacción de los seres humanos con ese, ahora indispensable, dispositivo, es evidente que lo que no esté diseñado para el móvil no jugará un papel relevante en el ecosistema.
  4. La impresión 3D va a cambiar el mundo como lo conocemos hoy: Hershey’s ya hace chocolates 3D con impresoras, en USA ya se construyen las 4 paredes de una casa en 48 horas con una impresora llena de concreto y hasta existe ya una 3DP que funciona sin gravedad! Es decir que ya se está avanzando en la impresión de repuestos de una estación espacial con tan solo enviar un email a los astronautas! Toda la industria del transporte de carga mundial va a cambiar dramáticamente en los próximos 10-15 años!
  5. La banca? Las aseguradoras? Blockchain viene con toda la fuerza disruptiva a renovar unas industrias altamente reguladas, pero sobre todo, envejecidas! Esta cadena de bloques va a atacar toda la cadena de intermediación… y no será en 15 años, afirman los expertos que entre 3 y 5 años se verán ya los grandes primeros impactos!
  6. No hablaremos más de Cyber-Seguridad! A partir de ahora es Cyber-Inseguridad! Si no tiene implementado un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información, es hora, pues el nuevo mundo, interconectado y globalizado, está abriendo cada vez más y más espacios inseguros que pueden desaparecer su negocio en horas!
  7. BLAIQ-NET es el nuevo normal! Blockchain + Artificial Inteligence + Quantum Technologies van a establecer el nuevo orden mundial. Orden que, por cierto, ya se ha ido concentrando en los grandes dueños del juego: Amazon, Facebook, Google, IBM, etc.
  8. Ni que decir del impacto e influencia que tiene la concentración (Aparentemente irreversible e inevitable) de la producción de noticias y contenido en estos gigantes, que ya se han convertido en los medios de comunicación más grandes e influyentes del planeta, o el impacto que la robotización tendrá sobre la mano de obra que será desplazada aceleradamente, o las bondades y riesgos que vienen de la mano con IoT (Internet of Things), o los avances en medicina y salud que podrán monitorear en tiempo real y hasta prevenir ataques cardíacos!

No alcanzarían dos o tres entradas de blog para compartir y ayudar a dimensionar el futuro que se ha hecho presente en nuestras vidas, pero estos 8 párrafos dan una breve y útil (espero) idea de lo que debemos enfrentar, como Gerentes y como seres humanos.

Es importante cambiar el chip, observar el cambio acelerado que estamos viviendo y entender que si no cambiamos, nos cambian… porque lo que creímos que era pura Ciencia Ficción, ahora es Ciencia Fáctica y estamos llamados a replantear todos nuestros paradigmas. Como algún Presidente de Colombia dijo en su toma de mando: Colombianos, empresarios, gerentes, amigos… bienvenidos al futuro!

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Pasión y Disciplina: Nada de Vida Balanceada

Pasión y Disciplina, una combinación potente que aprendí de mi hermano, quien cumpliría 61 años si su entrega total a la construcción de sus sueños no hubiera sido interrumpida por un silencioso infarto mientras dormía.

Independiente de la tristeza generada por la pérdida física de alguien a quien amamos, quiero dedicar unas líneas a reflexionar sobre su vida y su muerte y la influencia de estas dos palabras en lo que construyó hasta su último aliento.

Quizás este infarto fue generado por estrés, propio de un empresario luchando por sacar adelante su sueño no negociable. Quizás fue generado por hábitos alimenticios no saludables, tabaquismo y consumo de licor. Quizás fue generado por falta de sueño, pues por todos es sabido su modelo disciplinado de madrugar independiente de su hora de ir a dormir la noche anterior. Quizás fue la combinación de todas las anteriores y de otras adicionales.

Entonces vienen las afirmaciones: debió estresarse menos, debió trabajar más suave, debió dormir más, debió comer mejor, debió hacer ejercicio, etc, etc, etc. Surgen todos los debería propios de una pérdida intempestiva (pero previsible) que además se convierten en consejos para los que quedamos: hay que vivir en balance! No se puede vivir a tal ritmo! No vale la pena dar la vida por el trabajo!

Bueno, pienso distinto y respetuosamente se que Ricardo también lo pensaba así. Tanto que el domingo antes de su infarto me afirmó que el sabía que viviría poco por la tremenda intensidad con la que había vivido. Y es que él la tenía clara, PASIÓN y DISCIPLINA fueron constantes que lo acompañaron hasta su última noche. Tengo que decirlo: NO CREO EN UNA VIDA BALANCEADA.

Creo en una vida de entrega apasionada a un sueño no negociable. Creo en una vida sin freno para la loca consecución de aquel propósito que sirve de motor para levantarnos a hacer algo trascendental y vivir sin límites.

No imagino al Hombre Pájaro (QEPD) aceptando el consejo bien intencionado de un amigo diciendo «No te arriegues tanto por favor, no vale la pena morir por tus sueños». No imagino a Ayrton Senna (QEPD) aceptando uno como «por favor no aceleres tanto en las curvas porque un día podrás estrellarte». No imagino a Ricardo Márquez (QEPD) aceptando uno como «deja de lado tus sueños y entra en una vida calmada pero sin el sabor de perseguir tus sueños hasta con la vida misma».

El mundo sería distinto si estuviera más lleno de vivos con vida y no de sobrevivientes. Más gente que encuentre su último suspiro viviendo al máximo sin preguntarse por qué sus vidas fueron planas, simples, sin sentido, sin propósito. Gente que ame tanto los lunes como los viernes. Gente que como mi hermano dejó un legado, un legado de valor, un legado que estamos defendiendo con el mismo y hasta más ahinco que él durante su vida.

Personalmente quiero que la muerte tarde en encontrarme (aunque eso salga de mi círculo de control), pero que cuando me encuentre, me encuentre como a él: VIVO. Dejando todo, todo por mis sueños. NADA DE VIDA BALANCEADA, mejor una vida de entrega extrema a dejar huella y cumplir con mi propósito, una vida repleta de PASIÓN y con una dosis infinita de DISCIPLINA. Solo así Richie y yo, y todos los que soñamos de esta manera, descansaremos realmente en paz.